Telewerk: sinds corona is het nog steeds een van de grootste uitdagingen van heel wat organisaties. Het probleem is dat het nog al te vaak wordt afgedaan als een logistiek probleem, terwijl wij het vooral zien als onderdeel van de bedrijfscultuur. Hoe je hier als organisatie de juiste stappen in zet om echt samen te werken, ook op afstand? We lichten het graag toe in deze blog.
Frustratie en ontevredenheid
Toen hybride werken zijn intrede deed, was het in de eerste plaats een logistiek probleem. Er werden afspraken gemaakt over vaste kantoordagen, bereikbaarheid en de tools die zouden worden gebruikt. Intussen zijn we dat stadium voorbij en zijn al die afspraken ingeburgerd. Wat blijkt? Hybride werken leidt vaak tot frustratie en ontevredenheid. Bij werkgevers, want zij hebben vaak het gevoel geen ‘vat’ meer te hebben op de medewerkers. De lege kantoren op vrijdag en woensdagnamiddag helpen daar natuurlijk niet bij. En bij de medewerkers, want zij missen connectie met hun collega’s en met hun leidinggevenden.
Thuiswerk als verworven recht
We zien het ook in de media: regelmatig duiken daar verhalen op van grote bedrijven die hun thuiswerkbeleid volledig herzien of willen herzien, maar dat stuit dan op verzet. Dat is logisch: voor de medewerkers voelt het als een verworven recht, dus niemand staat te springen om dat weer op te geven. Vaak worden in dergelijke debatten twee extremen tegenover elkaar gezet: samen op kantoor werken staat aan de ene kant garant voor samenwerking en verbinding, terwijl thuiswerk automatisch zorgt voor meerwerk-privé-balans, autonomie en dus productiviteit.
Niet ‘waar werken we’, maar wel ‘hoe werken we samen’
De enige uitweg uit deze steeds terugkerende discussie is om hybride werken niet langer te zien als een logistieke kwestie, maar als een onderdeel dat inherent is aan de bedrijfscultuur. Het goede nieuws: dit kan worden bijgestuurd. Wij gebruiken voor dit soort oefeningen graag het IGLO-model, dat op vier niveaus tegelijk werkt: het Individu, de Groep, de Leidinggevende en de Organisatie. Wie enkel op medewerkers inzet, mist de context. Wie enkel structuren aanpast, vergeet de mens. Duurzame verandering ontstaat pas wanneer elk van deze niveaus elkaar versterkt: medewerkers die beseffen dat ze om te kunnen verbinden met collega’s soms hun eigen voorkeuren aan de kant moeten schuiven, leidinggevenden die leren sturen op resultaat in plaats van aanwezigheid, teams die samen duidelijke afspraken maken, en een organisatie die haar systemen daarop afstemt.
Leaders first
Wie dit in de praktijk wil brengen, start bij voorkeur bij de leidinggevenden. In de praktijk zien we echter vaak dat er meteen bij de teams wordt gestart. Het resultaat: de sessie botst al snel op weerstand of heeft gewoon geen effect. Wanneer je start bij de leidinggevenden, leren zij hoe ze kunnen sturen op resultaat in plaats van aanwezigheid, hoe ze vroege signalen van stress of isolatie op afstand kunnen herkennen en hoe ze het gesprek kunnen aangaan over de balans tussen individuele en teambelangen. Pas wanneer zij overtuigd zijn en het voorbeeld geven, heeft de rest van het traject kans op slagen en kan er gebouwd worden aan een kader.
Het teamcharter: van intentie naar afspraak
Vanuit dat kader kan elk team vervolgens zelf aan de slag, bij voorkeur in een workshop waarin het zijn eigen werkafspraken formuleert. Dat gaat enerzijds over praktische zaken, zoals bereikbaarheid en kanalen en de invulling van kantoor- en thuiswerkdagen, maar ook over hoe de sociale cohesie op afstand bewaard blijft en zelfs versterkt kan worden. Het resultaat is een teamcharter: een overzichtelijk document met heldere afspraken waar het team zelf achter staat en – dit is de game-changer – elkaar ook op mag aanspreken. Net omdat het team het zelf opstelt, is het geen zoveelste ‘regel van bovenaf’, maar een gezamenlijk engagement waarvan zowel het ownership als de accountability bij hen liggen.
Verankeren in plaats van eenmalig fixen
Een workshop of teamcharter alleen volstaat echter niet. Om de nieuwe cultuur echt te laten wortelen en groeien, kijken we ook naar de organisatie zelf: is er voldoende infrastructuur om hybride vergaderen te organiseren, is het performance-managementsysteem afgestemd op output-sturing, en welke knelpunten komen terug over alle teamcharters heen? Het is belangrijk om dit samen met de leidinggevenden en teams te evalueren, zodat afspraken waar nodig kunnen worden geherformuleerd en successen kunnen worden gedeeld. Cultuurverandering is nu eenmaal geen eenmalige interventie, maar iets wat je bewust blijft onderhouden.
Wil je snel zicht krijgen op hoe hybride-klaar jouw team is? Mail naar [email protected] voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.
