Met onze Wellbeing Squad gaan we regelmatig op bedrijfsbezoek bij organisaties die ons op het vlak van wellbeing inspireren. Zo waren we onlangs te gast bij IDEWE waar we een keynote volgden van professor Lode Godderis over langdurige afwezigheid, vandaag een van de grootste knelpunten op de arbeidsmarkt. Daarna gingen we met enkele inzichten aan de slag tijdens een workshop. Dat leverde een bijzonder boeiende namiddag op, met enkele verrassende reflecties die verder reiken dan absenteïsme alleen. Dit zijn de 6 eye-openers die wij mee naar huis namen.
1. Nederland doet het niet beter
België telt vandaag bijna 600.000 mensen die langdurig afwezig zijn op het werk, ambtenaren niet meegerekend. We staan daarmee spijtig genoeg aan de top wat langdurige ziekte-uitval betreft. We vergelijken onszelf graag met Nederland, in de veronderstelling dat het daar beter geregeld is. Werkgevers moeten er twee jaar loon doorbetalen bij ziekte, dus de aanname is dat ze daardoor veel actiever inzetten op re-integratie. In België verdwijnt die prikkel al na een maand, wanneer de werknemer bij de mutualiteit terechtkomt en het de werkgever niets meer kost.
Maar in de praktijk heeft die verplichting in Nederland vooral een grote verzekeringsmarkt gecreëerd: werkgevers verzekeren zich tegen die kost, en daarmee verdwijnt ook hun verantwoordelijkheid. Het resultaat is dat Nederland met een even groot probleem zit als wij. Het echte verschil zie je pas in Scandinavische landen, waar veel meer wordt nagedacht over werkbaar werk en re-integratie. In plaats van ons blind te staren op wat onze noorderburen doen, is het dus veel interessanter om ons te laten inspireren door Scandinavië.
2. Controle heeft het omgekeerde effect
De automatische reflex wanneer het ziekteverzuim stijgt, is om medewerkers nog strenger te controleren, bijvoorbeeld met het verplichte ziektebriefje, striktere opvolging en nog meer controles. Onderzoek toont echter aan dat wie medewerkers ruimte, vrijheid en vertrouwen geeft, minder misbruik vaststelt dan wie voluit inzet op controle. De mensen die misbruik maken van die lossere aanpak, zijn een kleine minderheid. Toch richten we ons beleid vaak op die uitzonderingen, waardoor we het kind met het badwater weggooien.
Bij IDEWE zelf hebben ze het ziektebriefje daarom afgeschaft. Wie ziek is, hoeft geen attest in te dienen bij HR, maar belt rechtstreeks naar de leidinggevende. Op het eerste gezicht lijkt dat een lagere drempel, maar het is net omgekeerd: bellen naar je leidinggevende vraagt meer moeite dan een briefje door te sturen. En het werkt ook omgekeerd: omdat de leidinggevende de medewerker aan de lijn heeft, blijven ze met elkaar in verbinding en is er meer ruimte voor menselijkheid aan beide kanten.
3. Geen verzuim, maar afwezigheid
Verzuim betekent letterlijk ‘Het niet nakomen van een verplichting’. Dat zegt veel over hoe we naar afwezigheid kijken. Het woord ‘ziekteverzuim’ impliceert een oordeel en de aanname dat de persoon in kwestie tekort schiet. Termen als ‘verzuimcijfers’ en ‘verzuimbeleid’ voeden het wantrouwen. Daarom pleit Lode Godderis voor de neutralere term ‘ziekteafwezigheid’. Deze term is neutraler: je bent afwezig omdat je ziek bent, punt. Er is dus geen verklaring, laat staan schuldgevoel nodig.
Het lijkt misschien een detail, maar woorden hebben nu eenmaal een bepaalde lading en ze voeden mee de cultuur van de organisatie en het beleid. Taal nestelt zich in documenten, in functioneringsgesprekken en in de manier waarop leidinggevenden met hun team praten over een zieke collega.
4. Contact is cruciaal, vooral tijdens de eerste weken
De eerste fase bij langdurige afwezigheid – de eerste drie à vier weken – is de meest cruciale. Het is de fase waarin de kans op terugkomen het grootste is, en dat kan positief beïnvloed worden door het contact met de leidinggevende. Door in die eerste cruciale weken de vinger aan de pols te houden, voelt de medewerker zich nog altijd gezien, gehoord en betrokken, wat de kans op herstel en terugkeer gevoelig bevordert.
In de praktijk gebeurt echter vaak net het omgekeerde: in het begin is er nog wel wat beperkt contact met collega’s, maar dat valt algauw stil. Wie dan het gevoel krijgt ‘ze hebben me toch al vervangen’, haakt steeds verder af, waardoor de weg terug steeds moeilijker wordt.
5. De impact van de leidinggevende wordt onderschat
Niet elke leidinggevende reageert hetzelfde bij absenteïsme. Zo is er de Doubting Detective, die vooral op zoek gaat naar bewijs dat iemand toch niet zo ziek is. De Over-Empathizer toont dan weer zoveel begrip dat er nooit echt actie volgt, en geeft daarmee onbedoeld een signaal af aan de rest van het team. Terwijl de Efficiency-Focused Manager vooral bezig is met het resultaat en minder met het menselijke aspect, gaat de Avoider het gesprek liever helemaal uit de weg. De By-the-Book Supervisor volgt strikt het protocol in plaats van in de eerste plaats aan te voelen wat iemand echt nodig heeft. Tot slot is er ook de Coaching Communicator, de leidinggevende die de juiste balans vindt tussen in gesprek gaan, luisteren, ondersteunen en begeleiden, zonder het praktische aspect uit het oog te verliezen.
Deze persona’s tonen aan hoe groot de impact van de leidinggevende kan zijn op de mate waarin een medewerker het ziet zitten om terug aan de slag te gaan, een onderdeel dat in leiderschapscoaching vaak nog onderbelicht blijft. Bovendien vertalen deze leiderschapsstijlen zich vaak ook in andere aspecten van het leidinggeven. Daarom hameren wij er tijdens onze trajecten altijd op om leidinggevenden ook op dit aspect van hun rol te coachen en bij te sturen.
6. Een comeback verdient een feestje, geen stilte
Tijdens de presentatie vertelde Lode de anekdote van een profvoetballer die na een blessure een lange tijd op de bank doorbracht, maar tijdens een match met nog vijf minuten op de klok toch nog even het veld op mocht. Hij werd onthaald met een daverend applaus en aanmoedigend gejoel in de tribune. Zo zou een terugkeer na langdurige afwezigheid er ook in bedrijven uit mogen zien, aldus Lode. Het zou een feestje moeten zijn, of minstens een ritueel waarbij de medewerker aanvoelt dat hij nog steeds welkom is en gemist werd.
In de praktijk is het vaak het tegenovergestelde: iemand die na langdurige afwezigheid terugkomt, sluipt vaak stilletjes binnen en hoopt zijn of haar plek weer te vinden. Waarom maken we van reboarding niet een gelijkaardig momentum als onboarding? Zeker iets om over na te denken.
Hoe kun jij hiermee aan de slag?
Het is verleidelijk om absenteïsme te herleiden tot cijfers, procedures en controle, terwijl het ook vaak gaat over leiderschap, en dat wordt nog veel te weinig benoemd. Je kunt als organisatie nog zoveel acties opzetten rond afwezigheid, als je leidinggevenden niet de juiste ondersteuning krijgen om deze gesprekken goed te voeren, verandert er weinig.
Zin om hierover vrijblijvend met ons in gesprek te gaan? Mail naar [email protected] voor een gratis kennismakingsgesprek.
Ben je benieuwd naar The Wellbeing Squad? Hier vind je alle info.
